Taksim Square is everywhere
BY EDWIN WINTER
Last week I was in Istanbul for business. With our Turkish associate Bahar Kayserilioglu I visited several companies, mainly companies in financial services, energy and the chemical industry. I didn’t visit Taksim Square, I didn’t even come close. Istanbul is a city with 15 million inhabitants so the chance of coming across a water cannon is extremely small.
But Taksim Square was everywhere. People talk about the clash between citizens and the police all day long. They don’t agree with the plans to transform the open Taksim Square into a building and shopping mall. So they argue. But what really put the fuse in the powder keg was the attitude of the government led by Prime Minister Erdogan.
In the streets I’ve heard people say that Erdogan has brought a lot of prosperity and economic growth to Turkey and people are very happy with that. But at the same they say Erdogan is an authoritarian. They say that he doesn’t listen to the people, that he doesn’t want any dialogue. The tension on the streets has been growing for days and the trees that have to be taken from Taksim Square merely were the straw that broke the camel.
Erdogan’s power cannot stop the need for openness, the need for involvement of the people. Exemplary for the seriousness and solidarity among the Istanbul citizens was the protest march of football supporters from Besiktas, Fenerbahce and Galatasaray who brotherly marched together. Also people from different religions walked hand in hand. These people will not be oppressed. Our Turkish associate Bahar Kayserilioglu concluded that the real Turkish spirit has returned.
The need for transparency, supported and facilitated by the rise of social media, is forcing the government to reach out. The funny thing is that in a way, the same development occurs in the companies we visited. Employees want meaning and so leaders have to mobilise people and involve middle management and employees in the vision and strategy of the company. Sure, companies are no political democracies but meaningfulness is starting to become as important as organisational structures. Taksim Square is everywhere.
One of the reasons for this transition is that 1 out of 3 current and future employees are generation Y or Z. There are a lot of young people. And young people have the potential and the energy to speed up business. They are very ambitious. But they have different needs. They want to be involved, they want to feel they really belong to a group of people or to a shared vision, a meaningful vision. They communicate in different ways and are more independent than people from older generations. Companies struggle to connect with these youngsters.
A good example of this search for connection with young people is Personal Vision. Every time we told about our concept of Personal Vision – a personal development tool that clarifies on an individual basis your higher goal (why do I exist?), your audacious goal (what am I aiming for?), your core values (what do I stand for?) and your core qualities (What do I excel at?) – the people we talked with were very interested to hear more. They were also very interested in the way we initiate participative change processes in which we involve all managers and employees in building a vision and strategy for companies. This country seems to be ready for a different approach.
It was amazing to feel the presence of Taksim Square without even having been there. At the same time it was very inspiring to feel the energy of ambition. Hopefully Prime Minister Erdogan will find a way to connect with the people. Because Turkey still has lots of potential to develop.
Hoe ‘Lean’ word je met Lean?
DOOR OTIE HAUSER
Ik kan me er behoorlijk over opwinden als Lean wordt gezien als een set van handige instrumenten en tools die verspillingen elimineren en kosten besparen. Men volgt een green, orange of black belt opleiding en vervolgens gaat men gewapend met alle geleerde instrumenten de verspillingen te lijf. Zo gaan overleggen spontaan ‘Kaizen-event’ heten, het werkwoord ‘Leanen’ wordt geïntroduceerd en daarnaast krijgt men de boodschap dat men niet harder, maar slimmer moet gaan werken.
Je kunt dit vergelijken met mensen die willen afvallen en dit doen door een streng dieet te volgen en zichzelf afmatten in de sportschool. Zij raken gefrustreerd over wat er allemaal niet mag en wel moet. Zodra de overtollige kilo’s eraf zijn, stoppen ze met sporten, gaan ze weer gewoon eten en vliegen de kilo’s er weer aan. Vervolgens is men verbaasd en teleurgesteld. “Het Lean dieet heeft niet gewerkt dus laten we maar een ander dieet proberen.”
Het lijkt een vreemde parallel die ik trek maar ik zie het vaak gebeuren. Vol energie wordt er gestart met Lean en na verloop van tijd haakt men af. Maar wat is dat toch? Waarom worstelen er zo veel organisaties met de duurzaamheid van Lean? En hoe komt het dat het borgen en verankeren van deze manier van werken in de cultuur van de organisatie en in het gedrag van mensen zo’n grote uitdaging is?
&samhoud heeft hier onderzoek naar gedaan. Ik ben geschrokken van de uitkomsten: de meeste organisaties zijn niet in staat om Lean te verankeren in hun DNA. Waarom niet? Vaak zijn organisaties te gulzig op zoek naar het succes van Lean en hebben zij zich laten (ver)leiden door de succesverhalen van Toyota en andere organisaties. De wens tot continu verbeteren is er wel. Elke organisatie wil een perfect gestroomlijnd proces dat optimaal waarde creëert zonder verspillingen. Maar waarom lukt dat zo vaak niet? Vergeten organisaties dat echt succesvolle bedrijven de Leanfilosofie geïntegreerd hebben in het totale systeem? Dat ze niet alleen instrumenten toepassen op de werkvloer, maar ook in het aannamebeleid, de beoordelingscyclus, de manier van sturen, leiderschap et cetera? Dit totale systeem is vaak zorgvuldig opgebouwd tot een manier van werken die normaal is geworden. Lean is dan zo verankerd in het DNA van de organisatie dat er geen andere mogelijkheid is dan meegaan met continu verbeteren.
Wie echt Lean wil worden moet zijn levensstijl aanpassen. Minder en gevarieerder eten en meer bewegen, op een manier die bij hen past. En dit consequent volhouden. Alleen zo behoud je de gewenste resultaten.
Lean tenminste houdbaar tot, hoe creëer je duurzaam waarde? Dat is de titel van ons boek wat je inspiratie zal geven om Lean wél te verankeren in de organisatie en daarmee duurzame waarde te creëren. Samen met Ingrid Smolders daag ik je uit om Lean met een andere blik te benaderen; integraal waarbij niet alleen de verbetering, maar ook de mensen die ermee te maken hebben centraal staan. Zo beschrijven we wat er gebeurt met mensen tijdens een Lean verbetertraject, waar ze mee worstelen en wat de succesfactoren zijn. Ook geven we je naast diverse Nederlandse praktijkvoorbeelden een theoretisch kader van duurzame waardecreatie dat handvatten biedt om Lean echt houdbaar te maken in het DNA van een organisatie. Met dit boek willen we laten zien dat het instrumentarium van Lean pas waarde krijgt als het ingebed wordt in een filosofie en een integrale benadering. Deze ‘en/en’ benadering van Lean verklaart ook de titel van dit boek.
Volgende week, 20 juni 2013, presenteren wij het boek ‘Lean tenminste houdbaar tot’. Hier kun je het boek alvast bestellen.
‘Don’t take jobs, make jobs!’
BY JIP SAMHOUD
It was a regular Monday evening when I had the opportunity to listen to a man whose higher goal it is to ‘create a world without poverty and unemployment’. A man who is a Nobel Peace Prize winner. A man who has created more than 60 companies…all of these aimed at creating solutions for societal problems. A great inspiration: Muhammad Yunus.
For more than 40 years Mr Yunus has been known as founder of the Grameen Bank – a bank that applies itself to giving the worlds poorest a chance to lend money. By developing the concept of micro-finance he made it possible for millions of poor people to step out of the lowest level of poverty and start a small business.
Furthermore I realised that Yunus is also the inventor of a concept that is becoming very popular in society: social business. A social business ‘does good’ for society, while perhaps making a profit. A large part of this potential profit is then invested back into the business, which solves the specific social problem even faster.
Starting social businesses is something that Yunus teaches at different business schools and he says that MBA and finance students should realise that they have a choice in how to start their career. Businesses should not solely be run to maximise profit for shareholders. “It is the choice between a social business and a purely money making business”, he says. “We should start creating more social dreams and social fiction. We desperately need more of this to make real dreams come true.”
Harvard Business School, represented by Michael Porter, scientifically researched social businesses which resulted in the ‘shared value theory’. The theory states that businesses are getting a stronger responsibility for society and that it is becoming generally accepted that you can ‘do good’ (for society) and ‘do well’ (make a profit) at the same time.
Social businesses are seen more and more, as shown by Mr Yunus, as examples of working together with a range of companies including Danone and Adidas to make totally new business lines concentrating on solving problems for third world countries. “I helped Adidas create a new audacious goal: ‘Create a world where everybody can wear shoes’. At first they were scared but then they sent their best people to work on a business concept that makes it possible for people in Bangladesh to buy shoes for about 3 pounds”, Yunus says.
In his micro-finance plan he sees that especially women are successful. Historically, this target group was almost ignored by banks and financial institutions. One of the things he demands of his lenders is that they have to send their children to school. “In this way we create a long-term impact on society. We eradicate illiteracy in third world countries. These children become more educated than their parents so they can create even better ventures. I always tell these children: ‘Don’t take jobs, create jobs!’. I believe that there is nothing larger than the capacity of people.”
On the question why Yunus was one of the first people to give these kinds of micro-finances he responds that he was just doing what he felt was right. He said he was just in the right position at the right time but that everyone would have done the same. It strikes me that another Nobel Peace Prize winner, Desmond Tutu, whom I interviewed a year before, said more or less the same about his role in ending Apartheid: “I just felt that it was the right thing to do, everybody would have done it”.
You can immediately feel the kind of special natural wisdom both these Nobel Peace Prize winners have: a shared expression of faith in humanity, combined with modesty and wisdom. They make you believe that everybody can and should take responsibility for society.
Nieuw boek Briljante businessmodellen
DOOR JEROEN GEELHOED
Je hebt het gevoel dat je organisatie het écht anders moet doen, maar je weet nog niet hoe. Het is moeilijk om in je eentje op dat ene briljante idee te komen. En nóg een nieuwe marktanalyse leidt tot verlamming. En toch vraagt de markt waarin je opereert om nieuwe aanpakken.
Laat je inspireren door bedrijven die het fundamenteel anders hebben gedaan en daarmee echt iets veranderd hebben in de levens van alle betrokkenen. Het boek Briljante businessmodellen biedt deze inspiratie en is praktisch toepasbaar voor je eigen organisatie.
De briljante businessmodellen schitteren door verschil. Tegelijk zijn ze zonder uitzondering:
1. Visiegedreven vanuit de overtuiging hoe het echt anders moet.
2. Volhardend, radicaal en consequent in het businessmodel.
3. Baanbrekend in het leven van mensen en de spelregels in de markt.
Zestien briljante businessmodellen laten stuk voor stuk zien dat het onmogelijke mogelijk is op een verrassend eenvoudige manier. Ze raken je uit onverwachte hoek. Ervaar hoe:
• VOC & Raiffeisen het fundament hebben gelegd voor de NV en de coöperatie
• Efteling & AFC Ajax onuitwisbare herinneringen maken
• Ristorante D’O & Iittala het verhaal op tafel krijgen
• Albert Heijn & Home Plus inspelen op wat mensen nog niet weten dat ze willen
• Duvel & Illy b(r)ouwen met ambachtelijke producten
• IKEA & LinkedIn de klant aan het werk zetten
• Zara & Zappos klantcontact de macht geven
• Aravind & NH zorg aan meer klanten bieden voor lagere prijzen op grotere schaal
Laat je verrassen en inspireren tot actie. Want onze economie heeft briljante businessmodellen nodig.
De redacteurs delen hun fascinatie voor briljante businessmodellen die de wereld op z’n kop zetten en een positieve impact hebben in de wereld. Jeroen Kemperman, Jennifer op ’t Hoog (beide Achmea) en Jeroen Geelhoed (&samhoud) werkten al langere tijd intensief samen binnen een grootschalig verandertraject. Toen het project klaar was, maar de inspiratie nog niet op was zetten zij hun zoektocht naar inspirerende businessmodellen onverminderd als een geoliede machine voort. Grasduinen en meedoen kan op: www.wikibusinessmodels.com
Bestel het boek op: http://www.managementboek.nl/boek/9789462200074/briljante-businessmodellen-jeroen-kemperman
Lees ook: http://www.nuzakelijk.nl/ondernemen/3488167/er-genoeg-briljante-businessmodellen-zakenboek.html
Gezocht: leiders en leiderschap
DOOR TJEERTJE VLASKAMP
Vanuit de lounge van &samhoud places kijk ik naar buiten. Wat een prachtig uitzicht op het centrum van Amsterdam. Hier heb ik jaren gestudeerd, rondgefietst, gefeest. Hier woon ik nog steeds – al ben ik in de loop der jaren van de drukke Pijp naar een rustige straat in suburbia verhuisd… Maar vandaag voel ik me weer een student in de stad. Ik ga zo met Salem de opzet voor een wetenschappelijk artikel bespreken. Een eerste stap in een langer traject naar een deeltijdpromotie? Ik weet het nog niet. In ieder geval wil ik een artikel en een publicatie realiseren in 2013. Daarna bepalen hoe ik verder ga. Maar de gezonde spanning van een nieuwe fase voelt in ieder geval goed.
Bijna 12 jaar geleden rondde ik mijn studie arbeid & organisatiepsychologie af. Hoewel ik destijds kon doorstromen als AIO besloot ik om het bedrijfsleven in te gaan. Vol enthousiasme begon ik als junior bij &samhoud. Een plek waarin ik al mijn opgedane kennis in de praktijk kon brengen en vooral zoveel meer leerde dóór de praktijk, die uiteraard veel weerbarstiger is dan de verhalen in de studieboeken. Toch is het al die jaren blijven kriebelen. En nu heb ik besloten: ja, ik ga toch nog één keer het uitstapje naar de wetenschap maken. Met de nodige opgedane praktijkkennis en ervaring ben ik klaar voor de volgende sprong in het diepe.
Bij het schrijven van een wetenschappelijk artikel worden hele andere eisen aan mij gesteld dan in mijn dagelijkse werk als adviseur. Juist dat vind ik leuk maar het maakt het ook lastig om een onderwerp te bepalen, rekening houdend met mijn interesse en de wetenschappelijke relevantie. Mijn denkproces wordt gevoed door gesprekken met de hoogleraar die heeft aangeboden mij in deze fase te begeleiden; dezelfde overigens die mij tijdens mijn scriptie 12 jaar geleden heeft begeleid (zou dat de flashbacks naar mijn studentenleven verklaren?). Maar vooral door het leiderschapsdenken binnen &samhoud, waarbij verbinding met jezelf de kern vormt van ons leiderschapsmodel. En dan zijn er de talloze boeken, congressen en gesprekken met collega’s en klanten over het onderwerp.
In het publieke debat wordt de roep om ‘nieuw leiderschap’ steeds groter, met name vanwege de financiële crisis en de val van topmanagers. Het ‘oude’ leiderschap zou plaats moeten maken voor leiderschapsstijlen die zich kenmerken door accountability en consistentie in woorden en daden. Nieuwe leiders moeten zichzelf zijn, het vermogen hebben tot zelfreflectie en mensen kunnen verbinden. Authenticiteit en ‘authentic leadership’ is leidend aan het worden. Een groeiend aantal wetenschappelijke onderzoeken wijst bovendien uit dat authenticiteit en authentiek leiderschap tot positieve uitkomsten leidt in organisaties.
Met al deze input zit ik bij &samhoud places te wachten om mijn eerste hypotheses met Salem te bespreken. Als hij binnenkomt, hebben we al snel een mooi gesprek over verbinding met jezelf en de kracht hiervan. Salem daagt me uit om de begrippen authenticiteit en leiderschap helemaal uit te diepen, ook in relatie tot elkaar, voordat ik start met het onderzoek. Tijdens het gesprek komen er veel inzichten langs. Naderhand vertaal ik deze inzichten en veronderstellingen en onderbouw ik ze met wetenschappelijke literatuur. De essentie van leiderschap: is dat authenticiteit? Ik sta op het punt om datgene waar ik de afgelopen jaren met zoveel passie aan heb gewerkt in de praktijk in een onderzoek te gieten. Ik ga onderzoeken wat het effect is van authentiek leiderschap (verbinding met jezelf) op performance in verschillende omstandigheden.
Oproep aan leiders
De eerste stap voor mijn onderzoek is gezet. Mijn hypotheses zijn helder, de gesprekken erover blijven inhoudelijk uitdagend en inspirerend. Maar bij de volgende stap heb ik jou nodig! Ben jij een leider en wil je mij helpen? In juni 2013 start ik een onderzoek naar leiderschap & performance. Als je meedoet krijg je, naast mijn oprechte dank, een gratis feedbackrapportage op jouw leiderschapsstijl. Deelnemen kan via deze link. Meer weten? Stuur dan een mail naar research@samhoud.com. Je kunt de vorderingen van mijn onderzoek ook volgen op twitter: @tjvlaskamp.
&samhoud foundation organiseert #brighterfuture summercamp
De &samhoud foundation organiseert deze zomer een driedaags #brighterfuture summercamp voor jongeren tussen de 16 en 18 jaar die willen leren goede studie- en toekomstkeuzes te maken. Tijdens deze dagen ga je op zoek naar antwoorden op vragen als ‘ wat vind ik belangrijk?’, ‘waar ben ik echt goed in?’ en ‘waar ga ik voor?’. Deze aanpak is breder en persoonlijker dan een beroepskeuzetest.
De jongeren gaan zelf en met anderen aan de slag met leuke en creatieve opdrachten onder begeleiding van &samhoud medewerkers. Het belooft een interactief traject te worden waar veel ruimte is voor gezelligheid en uiteraard een BBQ met kampvuur!
Het summercamp heeft als resultaat dat je jezelf beter leert kennen, wat enorm helpt bij het maken van belangrijke keuzes in de toekomst. Als je weet wie je bent en wat je wilt, kun je makkelijker een vervolgpad kiezen dat 100% bij je past. Na dit summercamp is de kans om een verkeerde keuze te maken aanzienlijk verkleind. En dat geeft rust en veel energie voor het nieuwe schooljaar!
Het programma bestaat uit meerdere workshops, filmpjes en oefeningen, zowel op locatie als in de bossen en duinen in de omgeving.
Data en tijden: van woensdag 21 augustus (12.00 uur) tot vrijdag 23 augustus (14.00 uur) 2013.
Locatie: Soest
Kosten: €149,- (inclusief overnachtingen, eten en drinken)
Meedoen? Mail dan naar foundation@samhoud.com of bel naar 06 100 947 36.
TEDxNijmegen
DOOR BARBARA DE GREEFF
De patiënt centraal, voorop, prominent… Het zeggen is een ding, het doen een tweede. En juist de patiënt was niet weg te denken in de vele levendige voorbeelden bij TEDxNijmegen afgelopen maandag, waar de TEDtalks gelardeerd werden met real life verhalen door patiënten zelf.
Er werden prachtige ideeën naar voren gebracht om daad bij het woord patiëntgericht te voegen: de kracht van het mobiliseren van arts- en patiëntervaringen op social media, een game om de structuur van het menselijke brein in kaart te brengen met patiënten, MedCrowdFund waar patiënten onderzoeksvoorstellen kunnen doen en KanjerGuusje (10 jaar) die zelf bepaalde dat haar leven van haar was. Een grote bron van inspiratie. Ook het verhaal van Michiel Muller over ondernemerschap, niet onbelangrijk vandaag de dag, was simpel en tegelijk inspirerend: door uit je ‘veilige comfortzone’ te stappen komen nieuwe perspectieven op je pad die je anders niet zou hebben gehad. E-Dave benadrukte nogmaals het belang van het centraal stellen van de patiënt en maakte de dag mooi rond.
Laat je ook inspireren door de verhalen van Lowie van Gorp vanuit het perspectief van een patiënt en haar verwanten, Jeroen Verwiel vanuit het perspectief van de arts en Bertalan Meskó over social media in de zorg.
Oranjegevoel
DOOR SALEM SAMHOUD
Herinnert u zich nog die Postbank reclame met dat liedje van Fluitsma & Van Tijn over ‘15 miljoen mensen op dat hele kleine stukje aarde’? Een onovertroffen filmpje die de zeldzame reflex oproept om nog eens stevig door de neus in te ademen. Trots. Op ons kikkerlandje. Ook wel het Oranjegevoel genoemd. Die blauwe leeuw werd oranje en in haar jongste ‘Oranje is ING’-campagne claimt ING andermaal dat gevoel. Het filmpje start tijdloos met Rutger Hauer op een nevelig strand maar speelt zich duidelijk af in 2013. Zo zien we het decor van The Voice of Holland, een van de zwaar afgeslankte hoofdrolspelers uit het eerste seizoen van Obese en Wim Pijbes die door een geopend – hèhè – Rijksmuseum loopt.
In de boardrooms van Neerlands bedrijfsleven smullen ze van dit soort filmpjes die inspelen op het nationaal sentiment. Het vervult de bestuurders van trots en zingeving en verbinding. Want in hun eenzame topbestaan zijn dit soort filmpjes de lichtpuntjes die hen doet verzuchten: ja, hier doen we het voor. Voor Nederland.
Maar is dat zo? Wat leveren de oranjegezinde bedrijven op voor ons land? Van de aandelen van ING is bijvoorbeeld maar een kwart in Nederlandse handen. De rest is in buitenlandse handen.
Ziggo, ook een bedrijf met een prachtig oranje logo, is in handen van twee private equity bedrijven, Cinven en Warburg Pincus. Daar zit weinig Noordzeelucht bij. Het beeld wint niet aan helderheid als we kijken naar bijvoorbeeld onze pensioenfondsen en waar die hun geld investeren: veel in het buitenland en weinig in Nederland. Het goede nieuws is dat pensioendeelnemers steeds vaker vragen stellen over de aard van investeringen door hun pensioenfonds. Moeten we echt in duurzame energie investeren in Mexico? Kan dat niet in Nederland? Dan investeren we ook in onze omgeving.
Als we allemaal supporter zijn van oranje, laten we dan ons oranjegevoel vertalen in oranjegedrag dat verder reikt dan het Nederlands Elftal en Koninginnedag. Supporter worden van een CEO is wel een heel grote stap maar mentale support is hard nodig. We moeten niet alles tot de middelmaat willen reduceren. Jan Bennink bijvoorbeeld verdient op zijn minst het voordeel van de twijfel. Hij heeft Douwe Egberts losgeweekt uit Sara Lee. Dat geldt ook voor Tex Gunning, de nieuwe CEO van TNT Express. Gunning staat bekend om zijn solidariteit en menselijkheid. Met zijn verbindend leiderschap moet hij in staat zijn om het zelfbewustzijn terug te brengen in een organisatie die bijna was overgenomen door het bruin en geel van UPS. Het oranje van TNT Express blijft bewaard, met een Nederlandse CEO aan het hoofd.
Zelfbewustzijn reikt verder dan een marketingcampagne. Beschouw zelfbewust oranjegedrag niet als hautain en lees alstublieft niet ‘eigen burgers eerst’. Zelfbewust oranjegedrag is overtuigd zijn dat je goed doet, met een open houding naar de wereld toe. Dat is waardecreatie. En wat dat betreft vormen de laatste zinnetjes uit de ING commercial een goed begin: Oranje is willen. Oranje is doen. Ook al zegt alles nee.
Groeten uit Istanbul
DOOR TJEERTJE VLASKAMP
Een koude dinsdagavond in februari. Ik heb mijn dochters opgehaald van de opvang en bij thuiskomst ligt er voor ieder een kaartje op de mat. “Wow! Wat staat erop? Wat een mooi paleis!” Het zijn kaarten uit Istanbul, waar ik 1,5 week eerder een aantal dagen was met collega’s van &samhoud. Mijn dochters zijn blij, een kaartje van mama! Ik glimlach en ben op mijn beurt blij met mijn collega’s; wat een waardevol moment voor mij en mijn meisjes!
Anderhalve week eerder staan we met een groep van ongeveer 30 &samhoud adviseurs op Schiphol voor een lang weekend in Istanbul. Op de agenda staan bedrijfsbezoeken, strategie 2013 en natuurlijk het verkennen van de prachtige stad op de grens tussen Europa en Azië.
Toen het nog Constantinopel heette, lag de stad al op een belangrijk kruispunt tussen oost, west, noord en zuid. En nog steeds is Istanbul een strategische toegangspoort naar onontgonnen markten en snelgroeiende markten: Rusland en de Balkanstaten in het noorden, het Midden-Oosten, het Verre Oosten en Afrika. De stad heeft 17 miljoen inwoners – evenveel als in heel Nederland – waaronder relatief veel jonge, hoog opgeleide en ambitieuze mensen. Opvallend is de enorme snelheid en realisatiedrang in de organisaties die we bezoeken. Hier groeit de economie!
Op de vraag hoe je je medewerkers aangehaakt houdt in een snel groeiende organisatie waar de lat steeds hoger komt te liggen, antwoordt de CEO van een state-of-the-art privéziekenhuis: “In Turkey we have had our internal and international affairs, and still do. But setbacks also make you stronger. People in Istanbul are really motivated. In the Netherlands, the work mentality is quite different.” Met ‘different’ bedoelt deze CEO ‘gezapig’ en zijn opmerking komt niet zomaar uit de lucht vallen: hij heeft 5 jaar lang een directiefunctie bekleed in het bedrijfsleven in Nederland.
Geϊnspireerd door de drive en dynamiek van deze stad bespreken we onze eigen ambities, uitdagingen en strategie voor 2013. Daarna krijgen we een opdracht. Met een biljet van 50 Turkse Lire (iets meer dan 20 euro) worden we de stad in gestuurd en hebben we een paar uur de tijd om zoveel mogelijk waarde te creeëren. Het is een opdracht die rechtstreeks is gekoppeld aan onze visie: “Together we build a brighter future. We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people.” En die doorbraken hebben wij gedefinieerd als ‘duurzame en meetbare waardecreatie’.
Goed, een leuke opdracht, gezonde competitie tussen de groepen, Istanbul in en…gaan! Het eerste waar ik aan moet denken is het TV programma ‘Topmanager gezocht’. Een jaar geleden ongeveer was dat op televisie en in dat programma kregen topmanagers van de toekomst ook steeds zulke opdrachten. Wat deden zij? Ze probeerden zoveel mogelijk geld te verdienen met het verkopen van kopjes koffie, tickets op rondvaartboten en het managen van een terras. Uiteindelijk werden deze ‘topmanagers in de dop’ door een vakjury onder leiding van Princess topman Aad Ouborg beoordeeld op het aantal verdiende euro’s. Maar zo beoordeel je toch niet een topmanager? Hoe zit het met teamwork, leiderschap, kwaliteit van het product of de geleverde service, plezier in het werk of klanttevredenheid? Topmanagers van de toekomst zouden zich moeten richten op duurzame waarde voor alle betrokkenen: medewerkers, klanten, aandeelhouders én de maatschappij. Dat bleef naar mijn mening in het tv-programma helaas onderbelicht.
Dat gaan wij anders doen. We lopen een Turks café binnen, bestellen verse muntthee en beginnen meteen te filosoferen. Wat is eigenlijk waarde voor ons? Wanneer raak je mensen echt? Wanneer heb je impact? Wat is impact? En is impact waarde? We concluderen dat wat echt van waarde is, onbetaalbaar is. Dat is geen vaststelling die Istanbul op haar grondvesten doet trillen maar de kunst van waardecreatie komt daarna: hoe vertaal je iets dat onbetaalbaar is in een financiële transactie die maximaal 50 Lire mag kosten?
We besluiten ons geld uit te geven aan een kadootje dat symbool staat voor de persoonlijke uitdagingen en business uitdagingen van drie van onze collega’s. Daarnaast willen we dat een paar inwoners van Istanbul een persoonlijk advies geven aan onze drie collega’s. Na een hoop lol, interessante gesprekken met mensen op straat en een tocht over de Grand Bazaar op zoek naar geschikte kado’s keren we terug in ons hotel waar de verschillende groepen collega’s elkaar met een competitieve blik in de ogen staan op te wachten. De terugkoppeling van de groepen is creatief en afwisselend; met prachtige fotoverslagen en hilarische anekdotes wordt aangetoond hoeveel waarde is gecreeërd in een paar uur tijd. De drie ‘targets’ in onze aanpak zijn positief verrast over de kado’s en het persoonlijke advies van een wildvreemde Turk (lang leve de filmcamera op onze iPhones).
Opvallend genoeg heeft geen van de groepen de opdracht ingevuld à la ‘Topmanager gezocht’.
Geen snelle winstpakkers dus maar duurzame waardecreatie. Één van de groepjes creëerde niet alleen waarde voor de lange termijn maar ook voor de lange afstand. Zij hadden van hun 50 Lire namelijk ansichtkaarten en postzegels gekocht zodat alle collega’s in Istanbul een kaartje konden sturen aan hun partner, gezin, kinderen, familie of vrienden; een kaartje met een waardevolle boodschap. En zo kwamen anderhalve week later de kaarten voor mijn dochters op de mat terecht en uiteindelijk in hun plakboek, voor later. Met een kus en de groeten van mama uit Istanbul.
Kwaliteitsverbetering in de zorg: tijd voor openheid!
DOOR BARBARA DE GREEFF EN SEBASTIAN DELISSEN
Waarschijnlijk hebt u het zelf ook wel eens meegemaakt: je staat op een feestje en iemand vertelt hoe artsen en verpleegkundigen een patiënt in het ziekenhuis hebben behandeld. Veel gemopper over tegenstrijdige communicatie, gebrek aan communicatie of het wachten op antwoord, foutieve medicatie en ga zo maar door. Voordat je het weet dragen andere gasten van het feestje voorbeelden met vergelijkbare ergernissen en klachten aan…
Wanneer het aankomt op onze gezondheid zijn we erg kritisch en veeleisend. Alles moet perfect zijn geregeld. Fouten of vergissingen accepteren we niet. Maar de realiteit is dat er wel degelijk fouten worden gemaakt. Elke dag sterven er zelfs mensen onnodig door medische fouten. Het Nederlandse onderzoeksinstituut Nivel schat dat er in Nederland elk jaar circa 2.000 mensen overlijden als gevolg van een vermijdbare medische fout. Dat is meer dan het dubbele van het totaal aantal verkeersdoden (700). Ongeveer 38.000 mensen lopen jaarlijks vermijdbare schade op tijdens een behandeling.
Cultuur in ziekenhuizen
Als je het nuchter bekijkt is het heel begrijpelijk dat er fouten worden gemaakt. De complexiteit van het werk is enorm. Bij de behandeling van een patiënt zijn al snel meer dan 10 mensen betrokken: verschillende specialisten, A(N)IO’s, verpleegkundigen, het secretariaat enzovoorts. Een gemist afstemmoment, een onvolledige overdracht of een nulletje teveel op het medicatievoorschrift kan al leiden tot problemen. Fouten moeten worden geadresseerd en besproken, zowel met individuen als met de behandelteams als geheel. Zelfs de beste specialisten en verpleegkundigen stellen soms een verkeerde diagnose, starten soms een verkeerd behandelplan of vergeten wel eens wat. Maar de samenleving eist dat medisch personeel een faalpercentage heeft van 0%. Niemand wil de dupe worden van een medische misser.
Er is al veel verbeterd in zorginstellingen. Maar om fouten volledig uit te bannen moet er meer openheid en vrijheid zijn om er over te kunnen praten. En dat vraagt om het definitief doorbreken van de traditionele hiërarchische cultuur in ziekenhuizen. Want die begrenst het lerend vermogen. Suboptimale kwaliteitsverbetering is niet voldoende, het moet optimaal zijn.
Hoe creëer je openheid?
Inrichten van kwaliteitssystemen en voldoen aan kwaliteitskeurmerken is niet voldoende. Bestuurders, managers, afdelingshoofden, specialisten en verpleegkundigen moeten ook vertrouwen en veiligheid creëren zodat collega’s elkaar durven aan te spreken en in gesprek gaan over kleine en grote verbeterpunten. En het gaat een stap verder. Ook door patiënten, families en organisaties buiten gezondheidszorg te betrekken en te kijken naar best practices vergaar je kennis en ontstaat begrip.
Het ontwikkelen van ‘participatory healthcare’ helpt om daadwerkelijk doorbraken te kunnen realiseren op het gebied van klantgerichtheid en kwaliteitsverbetering. Dan gaat het om methodes als luisteren naar ‘expert patients’, ontwikkelen van customer journeys, 360 graden feedback instrumenten, klantarena’s of medewerkerarena’s. Het is tijd voor openheid!
Kijk hier voor inspiratie
